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饭店集团该如何进行有效的连锁经营?
来源:中国旅游报 · 宋雪鸣   日期:2020/1/17   浏览次数:

  在连锁经营体系中,饭店集团和加盟饭店都是在同样的商业符号下进行业务的重复。

  饭店集团按照合同“安装”经营管理体系,加盟饭店按照标准执行体系。

  从理论上说,这种关系非常简单。但在实践中,连锁经营能否成功取决于以下两个因素:

  一是饭店集团要有一套根据长期经营积累的、系统的工作程序和标准,能够方便地转移和复制到加盟饭店;

  二是加盟饭店的管理团队和员工队伍能够“粘贴”、消化吸收和执行。分析国际品牌连锁企业能够支撑全球上万家、数万家连锁店运营和发展的成功之道,就是连锁管理体系的成功,是连锁管理系统完整、有效地复制、粘贴的成功。

  连锁经营是共享或转移知识资产的一种有效模式。饭店集团作为转移知识的一方要有知识管理的能力,这样才能帮助加盟饭店增强技能和能力。饭店集团转移知识的过程可分为复制与粘贴两个部分。

  实践中很多连锁企业认为,复制就是照猫画虎,给加盟商发一套手册、经过简单的培训就可以直接开店了。但是,如此照猫画虎的效果又如何呢?业者不妨想一想,有哪个饭店集团的加盟饭店的产品与服务质量高于集团总店(旗舰店)的?顶多是“形似”,很少有“神似”的。究其原因,是因为我们只复制了显性知识,隐性知识的复制却被忽略了。

  饭店集团的复制过程就是知识的拷贝过程,包括饭店经营管理知识的收集、梳理、共享和转移等过程。

  复制有三个层面;思想体系、商业体系、运转体系。复制的结果就是系统化和标准化的知识再现,这些知识分为显性知识和隐性知识。

  显性知识是指可以用语言、文字、图像等明确表达的知识,一般以清晰化、公式化的方式表达出来。例如,饭店的规章制度、业务流程、操作规则、工作标准、菜肴配方等。

  而隐性知识是存在于个人头脑中,建立在个人经验基础之上的、难以明确表达、体现个性化的知识。比如,我们不可能通过学习菜谱成为一名出色的厨师。以和面为例,“面多了加水,水多了加面”是显性知识,怎样把握面和水的比例则是隐性知识。

  此外,饭店还存在大量的诸如斟酒、铺床等依赖于个人经验而又难以准确用文字描述进而传播的行为知识。目前,国内饭店集团的隐性知识管理水平还需提高,对饭店的隐性知识进行收集、整理,研究怎样用直观的方式来实现隐性知识的传递是业者应该加以关注的问题。

  再来看粘贴。复制相对而言比较容易,因为饭店集团能够把控。要把这一套系统跨区域粘贴给加盟饭店,同时保证一致性,就需要真功夫了。在学术领域,对服务管理的研究要比对制造业管理的研究落后许多。

  服务企业最重要的一个问题是要保持一致的服务标准。当服务在多个地点传递或者当某些工作授权给加盟店去完成时,这个问题就变得更加复杂。对服务过程中的每一个环节可以建立质量控制标准,但是这个过程中涉及人的因素,并且生产和消费是同时进行的,这些都加大了服务标准化的难度。从另一个角度说,与机器相比,通过人更难以保证产品生产的同一性,也更难以管理。

  职业化的经理人团队是饭店集团复制、粘贴到加盟饭店的有效载体,因为在加盟过程中,优秀的团队是可以指导和培训加盟饭店以及督导控制加盟饭店复制、粘贴的整个过程。

  大多数情况下,饭店集团在管理输出中任命到加盟饭店的管理人员不会是该品牌饭店的骨干人员。为了保持品牌形象和知名度,饭店管理集团的骨干人员都会被留在该品牌诞生的“总店”。即使被派到加盟饭店,往往也会在帮助加盟饭店开业、实现正常运转后撤回。实际上,国际品牌饭店集团也是这个套路。

  那么,他们为什么能够较好地完成复制粘贴呢?因为他们的总部本身就是一个可持续发展的知识管理平台。以培训为例,总部设计研发了课程体系、课程内容,连系统化的培训方法和工具都非常完善。强大的资源后盾,使其成为门店的支援中心、人才培养基地。

  连锁经营模式引进中国只有三四十年,得以快速发展也只是在最近十几年。国际著名饭店集团的连锁经营已经运行了近一百多年,运作机制相当成熟。

  国内饭店集团不能只学表象,而是要深入研究国际饭店集团成功背后的商业逻辑。从战略上明晰定位,在具体的操作过程中要有整体系统概念,复制的对象是系统,而不是局部,不仅要“得其形”,更要“传其神”。

  因此,国内饭店集团面临着奋起直追与迎头赶上两重重任。奋起直追就是要尽快完成“建模”工作,这里的“建模”工作不仅仅是一本运转手册与规章制度,还要有相应的管理工具。

  比如,岗位胜任力模型、饭店及部门绩效模型、营业收入预测模型、选址标准等,完成科学化、规范化、程序化的管理工作,以便于复制到加盟饭店。迎头赶上就是构建知识管理平台,整合资源形成支持体系,提高粘贴能力。

  比如,编制总经理工作手册、财务会计工作指南、全面预算标准作业指导书以及对显性知识、隐性知识不同的培训方法等。

  只有这样,才能打造出“战略管控+支持服务”型总部,在管控中提升服务,在服务中夯实管控,使加盟饭店能够享受到饭店集团的支持服务,让集团的系统完整地粘贴到加盟饭店。

  饭店集团总部建设不能流于文职化,要起到咨询、建议和质询的作用。总部除了是一个责任中心以外,还必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心,使总部的运作呈现集中创新、分散复制的特征,通过复制使学习曲线整体降低。

  此外,国内饭店集团要向成功打造了如家、全季、亚朵、麗枫的新锐企业家学习,逐步向前延伸至投资定位,向后扩展至资产处置。另外,借助金融衍生工具保持资产流动性,对饭店资产进行全生命周期管理。

  这就要求集团总部的管理者一要懂行,具有饭店资产管理与价值管理的系统知识;二要除了会“管”更要有“理”的能力;三要处理好直接管理与间接管理的关系,完成从管理者向领导者的转型;四要学会从产品经营到资本经营的本领。